Денис Вечканов: общая цель – чтобы покупатель ушел довольным

Компании вынуждены искать собственные решения, развивать локальные бренды, пересматривать ассортимент и выстраивать с поставщиками более устойчивые и долгосрочные отношения. Эти изменения затрагивают не только крупные сети, но и весь рынок товаров повседневного спроса, который становится все более зрелым и технологичным.

Отечественный ретейл сегодня находится в ситуации, когда ему приходится отвечать на самые разные вызовы. Причем делает он это по-своему: появляются новые торговые марки, а работа с закупщиками и производителями становится более вдумчивой и долгосрочной. О том, как именно меняются тренды в работе ритейлеров, в интервью РИА Новости рассказал коммерческий директор сети "Пятерочка" Денис Вечканов.

– Как изменился российский ретейл за последние десять лет?

– Если сравнивать с ситуацией десятилетней давности, перемены колоссальны. Раньше российские специалисты регулярно ездили за рубеж, чтобы изучать опыт иностранных коллег и внедрять лучшие практики в своей работе. Сейчас же, по сути, такой необходимости почти нет: отечественный рынок сам стал источником решений, которые интересны и конкурентоспособны. Это говорит о том, что российский ретейл прошел большой путь развития и достиг высокого уровня зрелости.

Кроме того, изменилась и сама логика ведения бизнеса. Ретейлеры стали больше внимания уделять аналитике, качеству сервиса, управлению ассортиментом и созданию собственных торговых марок. Все это помогает компаниям не только быстрее реагировать на изменения рынка, но и формировать более устойчивую модель работы в долгосрочной перспективе.

Таким образом, российский ретейл уже нельзя рассматривать как догоняющий сегмент. Сегодня это полноценная, развитая отрасль, которая способна не только перенимать опыт, но и создавать собственные успешные подходы. И именно это, по словам экспертов, становится главным признаком его нового этапа развития.

За последние годы отрасль пережила этап, который во многом изменил ее дальнейший путь и придал развитию новое направление. На фоне сложных внешних условий возникли и новые возможности, которые раньше были недоступны для многих участников рынка. Это создало благоприятную среду для отечественных производителей, позволив им активнее расширять свое присутствие и укреплять позиции. Многие компании действительно сумели воспользоваться этим моментом, а сама индустрия не только сохранила устойчивость, но и адаптировалась к новым реалиям, продолжив движение вперед.

При этом заметно трансформировался и формат взаимодействия с поставщиками: отношения стали более открытыми, гибкими и партнерскими. Если раньше торговые сети выступали преимущественно в роли закупщика, который приобретал товар на заранее определенных условиях, то сегодня сотрудничество все чаще строится на долгосрочной основе. Такой подход предполагает более тесный обмен информацией, совместное планирование, учет интересов обеих сторон и поиск решений, которые помогают повышать эффективность всей цепочки поставок. В результате поставщики получают больше возможностей для развития, а ритейл — более устойчивую и качественную товарную матрицу.

Сегодня формат взаимодействия уже совершенно другой: отношения между компаниями все чаще выстраиваются на долгую перспективу. Это не просто актуальный тренд рынка, а прямое требование времени, продиктованное экономическими реалиями и ростом нагрузки на бизнес. Для производителей, которые работают с длительными инвестиционными циклами, вкладывают значительные средства в оборудование, логистику и производственную инфраструктуру, особенно важна стабильность и предсказуемость. В таких условиях партнерство должно быть не разовым, а устойчивым и понятным на горизонте нескольких лет.

Когда на рынке сохраняются высокая ключевая ставка, колебания спроса и общая экономическая турбулентность, цена неопределенности возрастает в разы. Любое решение, принятое без четкого понимания будущих объемов, сроков и условий, может обернуться дополнительными издержками. Поэтому долгосрочное планирование становится уже не просто удобным инструментом для бизнеса, а необходимым условием для эффективной работы обеих сторон — и заказчика, и поставщика. Оно позволяет точнее прогнозировать потребности, выстраивать производственные планы, снижать риски и повышать устойчивость всей цепочки поставок.

Кроме того, такой подход помогает формировать более доверительные и прозрачные отношения между партнерами. Когда стороны заранее понимают цели, сроки и ожидания друг друга, им проще принимать решения, согласовывать ресурсы и оперативно реагировать на изменения внешней среды. В результате выигрывают все участники процесса: снижается уровень хаоса, повышается управляемость и появляется возможность сосредоточиться не на сиюминутных вопросах, а на стратегическом развитии.

Мы также провели структурные изменения внутри компании. В частности, сократили количество уровней согласования при закупках, пересобрали команды и создали единое информационное поле, чтобы ускорить внутренние процессы и сделать взаимодействие более прозрачным. Это позволило повысить скорость принятия решений, улучшить координацию между подразделениями и сделать работу с партнерами более гибкой и предсказуемой.

В итоге компания становится более адаптивной к изменениям рынка и лучше готовой к работе в условиях долгого цикла планирования. А именно такой подход сегодня позволяет не только сохранять устойчивость, но и создавать прочную основу для дальнейшего роста.

Переписанный текст:

Сегодня бизнес все чаще выигрывает не только за счет качества продукта, но и за счет скорости принятия решений, прозрачности процессов и умения выстраивать долгосрочные отношения с партнерами. Именно поэтому компании стремятся сокращать лишние этапы и делать взаимодействие более удобным и предсказуемым.

Теперь поставщику больше не нужно искать сразу несколько точек входа в сеть или тратить время на длительные согласования. Мы, в свою очередь, автоматизировали значительную часть коммерческих процессов, благодаря чему цикл взаимодействия стал заметно короче и эффективнее. Это особенно важно в текущих условиях, когда деньги стоят дорого, а время на принятие решений становится все более ограниченным. В такой ситуации скорость коммуникации превращается в серьезное конкурентное преимущество, которое напрямую влияет на финансовый результат обеих сторон. Чем быстрее компании обмениваются информацией и согласуют действия, тем легче им снижать издержки, минимизировать потери и быстрее реагировать на изменения рынка.

– Значит, речь уже идет о совместном бизнес-планировании?

– Да, именно так. Когда мы перешли к долгосрочному планированию вместе с партнерами, сам формат переговоров существенно изменился. Если раньше обсуждение в основном сводилось к условиям на ближайший год, а ключевым вопросом оставалась цена, то теперь разговор стал гораздо глубже и содержательнее. Мы обсуждаем планируемые объемы, тенденции спроса, возможные риски и способы их снижения. Причем делаем это открыто и с нашей стороны, и со стороны партнера. Такой подход помогает лучше понимать друг друга, точнее строить прогнозы и принимать более взвешенные решения.

В результате сотрудничество становится не просто серией отдельных сделок, а полноценным партнерством, в котором обе стороны заинтересованы в устойчивом росте и взаимной выгоде.

Сегодня особенно важно не просто заключить соглашение на несколько лет вперед, а прежде всего обеспечить добросовестное выполнение всех взятых на себя обязательств. В условиях быстро меняющегося рынка такой подход становится ключевым фактором устойчивого сотрудничества и помогает выстраивать долгосрочные отношения на основе доверия, прозрачности и взаимной ответственности.

Подобный формат взаимодействия требует не только управленческой зрелости, но и настоящей вовлеченности обеих сторон. Здесь уже недостаточно формальных писем, стандартных согласований и поверхностных комментариев — необходим прямой и открытый диалог между людьми, которые действительно принимают решения и могут оперативно влиять на результат. Именно такой подход позволяет быстрее находить решения, снижать риски и эффективнее выстраивать партнерские процессы.

– В какой мере вы готовы делиться данными с поставщиками?

– Политику открытых данных мы последовательно реализуем уже не первый год — как в «Пятерочке», так и в X5 в целом. Мы убеждены, что прозрачность информации помогает партнерам лучше понимать спрос, планировать поставки и точнее выстраивать совместную работу. За последние два года мы открыли значительный объем информации о продажах, и это дало заметный эффект: посещаемость портала X5 Dialog выросла вдвое и за короткий период превысила сто тысяч обращений. Такой результат подтверждает, что рынок действительно заинтересован в доступе к данным и готов использовать их для повышения эффективности.

В дальнейшем мы рассчитываем и дальше развивать этот подход, расширяя возможности обмена информацией и делая взаимодействие с поставщиками еще более удобным и результативным. Чем выше уровень открытости и качества коммуникации, тем больше возможностей появляется у всех участников цепочки поставок для совместного роста и достижения устойчивых бизнес-результатов.

Причина этого довольно очевидна: информация об остатках на складах, динамике спроса и офтейках, то есть о том, насколько быстро и в каких объемах продается товар, представляет для производителей огромную практическую ценность. Такие данные позволяют не просто фиксировать текущую ситуацию, но и глубже понимать рынок, выявлять перспективные категории, точнее прогнозировать продажи и принимать решения на основе реальных показателей, а не на интуиции или предположениях. Кроме того, регулярный анализ подобных метрик помогает быстрее реагировать на изменения спроса, корректировать ассортимент и снижать риски перепроизводства. В результате выигрывают все участники цепочки: производитель получает более точные ориентиры для планирования, партнер — прозрачную и управляемую модель работы, а покупатель — более доступный и востребованный товар.

– Один из самых актуальных вопросов для бизнеса сегодня — это сдерживание цен. Как вы выстраиваете работу в этом направлении? Насколько в этом помогают собственные торговые марки, и можно ли считать их одним из эффективных инструментов для удержания стоимости на доступном уровне?

Контроль цен остается для нас одной из ключевых и наиболее приоритетных задач, которую мы решаем последовательно и на системной основе. Мы понимаем, что для абсолютного большинства покупателей стоимость товара является решающим фактором: более 90% клиентов в первую очередь обращают внимание именно на цену. Поэтому наша ценовая политика выстраивается с учетом этого ожидания и направлена на то, чтобы сохранять для людей понятные и доступные условия покупки.

Прежде всего, мы стараемся не перекладывать рост закупочных цен на конечную полку в полном объеме. Часть этого повышения компания берет на себя, сглаживая ценовые колебания и создавая своего рода “буфер” между поставщиком и покупателем. Такой подход позволяет избегать резких скачков стоимости, которые обычно приводят к снижению спроса и негативно отражаются как на покупателях, так и на бизнесе в целом. Отдельное внимание мы уделяем товарам первой необходимости и социально значимой продукции, где особенно важно сохранять доступный уровень цен.

Кроме того, мы активно работаем с поставщиками, чтобы добиваться более выгодных условий и снижать среднюю медианную цену внутри категорий. Параллельно мы последовательно увеличиваем долю товаров с постоянно низкой ценой, не зависящей от промоакций, — модели EDLP. Сегодня такие товары уже формируют примерно треть нашего оборота. Это отражает запрос покупателей на стабильность и прозрачность: люди все меньше хотят зависеть от временных скидок и ценовых скачков, предпочитая предсказуемую стоимость и уверенность в покупке.

В итоге наша задача заключается не только в том, чтобы удерживать цены на приемлемом уровне, но и в том, чтобы сделать процесс ценообразования более устойчивым, понятным и удобным для клиента. Мы считаем, что именно такой подход помогает сохранять доверие покупателей и поддерживать долгосрочную лояльность.

В последние годы собственные торговые марки стали для нас одним из ключевых инструментов развития ассортимента и укрепления позиций на рынке. Их роль особенно заметна в категории товаров с наиболее чувствительной ценой. Собственные торговые марки в этой логике занимают нижний ценовой сегмент — и наша доля СТМ здесь вдвое выше среднерыночного показателя. По сути, нижний ценовой сегмент мы закрыли собственными брендами. Безусловно, у нас есть и предложения в сегменте доступного премиума, а также ЗОЖ-продукты — мы последовательно работаем над тем, чтобы закрывать и эти потребности покупателей.

— Каков масштаб портфеля СТМ сегодня и каковы планы по его развитию?

— Сегодня мы продолжаем системно пересматривать и усиливать портфель собственных брендов, чтобы он лучше соответствовал запросам клиентов и меняющейся рыночной ситуации. Эта работа носит постоянный характер и затрагивает как ассортимент, так и позиционирование марок. На сегодняшний день портфель собственных брендов включает порядка 35 марок. Если говорить о доле в обороте, мы уже приближаемся к 30%, а наша стратегическая цель выглядит достаточно амбициозно — выйти примерно на 45% в горизонте 2–3 лет. Мы рассчитываем, что дальнейшее развитие СТМ позволит нам точнее закрывать потребности разных аудиторий, укреплять лояльность покупателей и повышать эффективность всей товарной матрицы.

Мы последовательно развиваем собственные торговые марки, делая ставку на качество, доступность и устойчивость поставок. Такой подход позволяет нам не только расширять ассортимент, но и формировать более гибкую модель работы с рынком, учитывающую запросы покупателей в разных регионах. При этом особое внимание мы уделяем поддержке локальных производителей и развитию региональной экономики.

Сегодня 95% продукции наших собственных брендов производится в России. Это не просто производственный выбор, а осознанная стратегия, направленная на поддержку отечественного бизнеса и снижение зависимости от внешних цепочек поставок. В течение последних полутора лет мы особенно активно занимаемся локализацией: ищем производственные площадки непосредственно в тех регионах, где присутствует наша сеть. Это помогает сократить лишнюю логистику, ускорить поставки, повысить стабильность наличия товара на полках и одновременно дать дополнительный импульс местным предприятиям.

Развитие СТМ для любого ретейлера — это дополнительная нагрузка, поскольку требует инвестиций в разработку, контроль качества, управление ассортиментом и выстраивание партнерств с производителями. Однако мы сознательно идем на этот шаг, поскольку понимаем, что собственные бренды востребованы покупателями, помогают удерживать привлекательный уровень цен и укрепляют лояльность к сети. Кроме того, в тех категориях, где внешние производители не готовы адаптировать продукцию под разные форматы торговли — будь то хард-дискаунтеры, онлайн-канал или магазины у дома, — мы делаем ставку на собственные марки, чтобы точнее отвечать ожиданиям клиентов и лучше закрывать потребности каждого канала продаж.

В итоге развитие локальных СТМ становится для нас не только инструментом роста, но и важной частью долгосрочной стратегии. Оно позволяет сочетать коммерческую эффективность, удобство для покупателей и вклад в развитие российской производственной базы.

– Возникает ли конфликт интересов между собственными торговыми марками и ведущими брендами на рынке?

– Мы, наоборот, заинтересованы в максимально прозрачном и открытом взаимодействии со всеми партнерами. В диалоге мы не ограничиваемся общими словами, а демонстрируем производителям конкретные модели доходности, аналитику потребительского спроса, а также подробный профиль полки с нужным ценовым позиционированием. Кроме того, мы обсуждаем требования к качеству, упаковке и стабильности поставок, чтобы партнер сразу понимал, какие параметры важны для успешного запуска. Если компания готова разработать продукт под эти условия, мы включаем его в ассортимент.

При этом особенно важно, что в России уже сформировался устойчивый круг производителей, которые сознательно инвестируют в выпуск СТМ для торговых сетей. Это, как правило, современные автоматизированные предприятия, рассчитанные на крупные объемы и регулярные заказы. Они выстраивают производственные процессы так, чтобы обеспечивать высокое качество при конкурентной себестоимости и гибко адаптироваться под требования ритейла. Если еще десять лет назад производство СТМ нередко считалось второстепенным направлением, то сегодня это полноценный самостоятельный сегмент бизнеса, который приносит пользу и сетям, и производителям, и покупателям. В результате рынок становится более устойчивым, а сотрудничество — более долгосрочным и взаимовыгодным.

— Каким образом вы отслеживаете изменения в потребительских предпочтениях и успеваете вовремя обновлять ассортимент?

Сегодня рынок розничной торговли меняется особенно быстро, а покупатель становится все более требовательным и менее предсказуемым. Это заставляет компании не просто реагировать на спрос, а выстраивать гибкую систему анализа и прогнозирования, которая позволяет заранее понимать, что именно будет востребовано завтра. В таких условиях особенно важно не опираться на интуицию, а использовать точные данные и современные технологии.

Наша аудитория действительно молодеет. Новое поколение покупателей, которое выросло в полностью цифровой среде, привыкло к быстрому потреблению информации и моментальной смене интересов. Из-за такого клипового восприятия тренды возникают стремительно, очень быстро набирают популярность и так же быстро уходят. Поэтому управлять ассортиментом, ориентируясь только на субъективные ощущения, сегодня просто невозможно.

Для решения этой задачи мы внедрили автоматизированные инструменты на базе искусственного интеллекта. Они помогают замечать формирующиеся тенденции на самом раннем этапе, еще до того, как они становятся массовыми. Благодаря этому мы можем не только своевременно реагировать на изменения, но и сами влиять на развитие ассортиментной стратегии, формируя актуальную товарную повестку.

Таким образом, работа с трендами превращается в постоянный аналитический процесс, в котором сочетаются технология, экспертиза и понимание поведения покупателей. Это позволяет нам поддерживать ассортимент актуальным, снижать риски и быстрее подстраиваться под ожидания аудитории.

Сегодня магазины и онлайн-платформы все чаще используют данные о поведении покупателей, чтобы точнее понимать их интересы и заранее подстраивать ассортимент под спрос. Такой подход помогает не только повышать продажи, но и лучше реагировать на изменения в потребительских привычках.

– То есть ИИ анализирует запросы, покупки и выдает рекомендации?

– Если говорить упрощенно, то да. Однако на практике все гораздо сложнее: алгоритмы учитывают не только историю покупок и поисковые запросы, но и множество внешних факторов, включая сезонность, региональные особенности и динамику интереса к отдельным категориям товаров. Есть еще такое понятие, как хайп — краткосрочный всплеск популярности, который может быстро возникнуть и так же быстро исчезнуть. Именно поэтому важно отличать устойчивые тренды от мимолетных явлений. Например, продукты из Азии можно отнести к долгосрочному тренду, а популярность лабубу — скорее к временному увлечению, которое не всегда сохраняется надолго.

При этом ретейлу важно не просто замечать такие сигналы, а правильно на них реагировать: вовремя расширять ассортимент, усиливать продвижение и тестировать новые категории товаров. Это особенно заметно в сегментах, где спрос меняется очень быстро и зависит от медиаповестки, социальных сетей и рекомендаций лидеров мнений.

– А тренду на ЗОЖ как отвечает ретейл? Вроде бы практически в каждом магазине есть "диетическая" полка, но эффективно ли удовлетворяется запрос на здоровое и функциональное питание?

На практике ретейл действительно старается отвечать на запрос на здоровый образ жизни, но далеко не всегда это происходит в полной мере. Наличие отдельной полки с “диетическими” товарами — это только базовый шаг, тогда как современный покупатель ожидает более широкого выбора: продуктов с пониженным содержанием сахара, высоким уровнем белка, натуральным составом, безглютеновых и функциональных решений для разных задач. Кроме того, важны удобство поиска, понятная маркировка и уверенность в качестве продукта. Поэтому успешным можно считать не просто формальное присутствие ЗОЖ-ассортимента, а системный подход, при котором здоровые продукты органично встроены в общую товарную матрицу и действительно закрывают запрос покупателей.

Таким образом, ретейл сегодня вынужден постоянно балансировать между долгосрочными потребительскими трендами и краткосрочными всплесками интереса. И чем точнее он умеет анализировать спрос, тем выше его шанс не только удержать покупателя, но и предложить ему именно то, что нужно в конкретный момент.

Прежде всего важно правильно разграничить сами понятия, чтобы не смешивать обычный рацион и модные пищевые тренды. Если говорить о базовых продуктах — крупах, овощах, фруктах, рыбе, мясе и молочной продукции, — именно они и формируют основу здорового питания. В этом смысле куриное яйцо по праву считается одним из самых универсальных и признанных суперфудов в мире: в нем удачно сочетаются сбалансированный состав, высокая питательная ценность и доступная цена, без какой-либо экзотики.

При этом запрос на «функциональное питание» относится уже к более узкой и более осознанной категории. Речь идет о продуктах с чистым составом — без добавленного сахара, красителей, искусственных ароматизаторов и других лишних ингредиентов, но при этом дополнительно обогащенных белком, клетчаткой, витаминами и минеральными веществами. Такие продукты выбирают не только ради удобства, но и для поддержки энергии, насыщения и общего самочувствия. И если раньше это воспринималось как нишевый тренд, то сегодня становится заметным массовым потребительским сдвигом, отражающим более внимательное отношение людей к качеству еды и своему образу жизни.

Сегодня тема здорового питания и специализированных продуктов уже давно вышла за рамки временного тренда, однако единых стандартов для их представления в торговых сетях по-прежнему нет. Ритейл использует разные модели выкладки: одни магазины формируют отдельные зоны для ЗОЖ-ассортимента, другие предпочитают размещать такие товары внутри соответствующих категорий. При этом каждый из подходов имеет свои сильные и слабые стороны, а выбор формата нередко зависит от стратегии сети, размера магазина и особенностей покупательского потока.

На мой взгляд, у размещения ЗОЖ-товаров в общих категориях есть заметный недостаток: покупателю приходится самостоятельно искать нужный продукт среди большого количества аналогов. Например, если человек хочет купить диабетическое печенье, ему приходится просматривать десятки или даже сотни позиций, чтобы найти подходящий вариант. Это не только отнимает время, но и создает дополнительный барьер для покупки, снижая удобство выбора. В итоге такие товары становятся менее заметными для аудитории, хотя спрос на них постепенно растет.

Если говорить шире, грамотная выкладка и понятная навигация в магазине напрямую влияют на доступность специализированной продукции. Чем проще покупателю найти нужный товар, тем выше вероятность, что он совершит покупку и вернется за ней снова. Поэтому вопрос организации полки — это не просто элемент мерчандайзинга, а важный инструмент, который влияет и на продажи, и на лояльность аудитории.

– Как обстоит дело с импортозамещением? Где российские производители уже закрыли потребность, а где пробелы еще остаются?

Экономическая ситуация в последние годы стала мощным стимулом для роста отечественного производства, и в ряде сегментов этот процесс уже дал заметные результаты. Российский агропром и пищевая промышленность смогли не просто заместить часть выпавшего импорта, но и укрепить собственные позиции на рынке. Это особенно хорошо видно на примере продуктов, которые раньше почти полностью ассоциировались с зарубежными поставками, а сегодня все чаще выбираются покупателями как качественная альтернатива.

Так, российская форель уверенно заняла место, которое прежде занимал норвежский лосось, а отечественные сыры во многих случаях достигли того уровня качества, который еще недавно считался доступным только у импортной продукции. Эти изменения можно считать важным достижением для отрасли, поскольку они показывают, что локальные производители способны конкурировать не только по цене, но и по вкусовым характеристикам, ассортименту и стабильности поставок. Кроме того, заметный рост демонстрирует виноделие: в стране появляются новые современные хозяйства, расширяется география производства, а вместе с этим растет и интерес потребителей. Также начинают активно развиваться направления, которые ранее почти не были представлены, например производство виски и джина российскими компаниями.

При этом важно понимать, что не все товарные категории можно заместить полностью внутри страны. В случае с бананами и цитрусовыми импортозамещение объективно невозможно из-за климатических условий, поэтому здесь был выбран другой путь — переориентация на поставки из дружественных стран. Это позволило сохранить разнообразие ассортимента и устойчивость снабжения. В сегменте томатов, которые традиционно в больших объемах закупались за рубежом, сегодня работает множество сильных российских производителей, и конкуренция между ними способствует дальнейшему повышению качества продукции, развитию тепличных комплексов и расширению присутствия отечественных овощей на полках магазинов. В целом можно сказать, что рынок постепенно адаптируется к новым условиям, а отечественные производители получают все больше возможностей для роста и укрепления своих позиций.

– Какими вы видите основные ожидания от 2026 года?

— Если говорить о ключевых трендах, то уже сейчас заметно, что скорость передачи данных и качество обратной связи между торговыми сетями, производителями и покупателями будут только возрастать. Это означает, что бизнесу придется работать еще более гибко, быстрее реагировать на изменения спроса и точнее выстраивать ассортимент. В ответ на эти вызовы мы уже перестраиваем внутренние процессы, чтобы сократить путь товара от производства до полки и сделать качественную продукцию более доступной для покупателя.

Кроме того, в 2026 году, по всей вероятности, продолжит увеличиваться доля СТМ, в том числе и в высоком ценовом сегменте. Параллельно будет усиливаться локализация производств в регионах присутствия, что позволит сокращать логистические цепочки, повышать устойчивость поставок и быстрее выводить новые товары на рынок.

Сегодняшняя экономическая ситуация объективно подталкивает рынок к более тесному взаимодействию между производителями и ритейлерами. Все чаще решения о том, какой именно продукт нужен потребителю, принимаются совместно, на основе реальных данных, анализа спроса и понимания поведения покупателей. Это не только разумный, но и по-настоящему эффективный подход: вместо производства «в стол» компании создают именно те товары, которые действительно востребованы.

В конечном счете вся эта работа выстраивается вокруг одного главного ориентира — интересов покупателя. Именно он определяет, каким должен быть продукт, насколько он должен быть удобным, доступным и качественным. И чем точнее бизнес слышит своего клиента, тем устойчивее его позиции на рынке в 2026 году и дальше.

Наша работа — это не просто перестройка внутренних процессов или расширение доступа к данным, а последовательный путь к тому, чтобы каждый визит в магазин приносил человеку удовольствие и пользу. Мы стремимся выстраивать такие решения, которые помогают лучше понимать потребности покупателей, делать ассортимент точнее, а сервис — внимательнее и удобнее. Когда мы открыто планируем изменения вместе с партнерами, мы создаем основу для более сильного и устойчивого результата, который ощущается не только внутри компании, но и каждым клиентом.

В конечном счете все наши усилия подчинены одной важной цели: чтобы человек, пришедший в магазин, уходил не просто с покупкой, а с ощущением, что о нем позаботились заранее. Для нас важно, чтобы покупатель легко находил нужный товар, мог без лишних усилий открыть для себя что-то новое и получал от процесса выбора положительные эмоции. Такой опыт формирует доверие, возвращает людей снова и снова и делает обычный поход за покупками более комфортным и приятным.

Именно поэтому мы смотрим на развитие не только через призму эффективности, но и через призму впечатлений, которые получает клиент. В следующем году мы продолжим двигаться в этом направлении вместе с нашими партнерами, усиливая сотрудничество, улучшая процессы и создавая еще более понятный, полезный и вдохновляющий покупательский опыт. Наша задача — чтобы каждый шаг вперед ощущался человеком как реальная забота и заметное улучшение сервиса.

Источник и фото - ria.ru